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普通员工考评指标的选择

普通员工考评指标的选择 1,考评的主要指标 普通员工的考评指标,除了能力、一般工作或特殊表现以外,更重要的是其工作质量和工作量所体现出来的业绩。普通员工的绩效评价的内容由年度综合测 评、加分项、通用项、工作质量、工作量五部分构成。其中: (1)年度综合测评主要是对员工学习能力、专业能力、团队协作能力和执行 力等方面采取的综合评价,使用360度的测评方式,根据权重算进员工的年度绩 效得分。 (2)加分项是指对员工解决技术难题、获得个人或集体荣誉、在管理创新或 班组业务等方面上有突出贡献所设奖励。 (3)通用项是指对员工行为规范、工作纪律、工作态度等方面评价。通用项 为基本分的基础上所设减分项。 (4)工作质量是指对员工的工作完成结果的优劣的评价。工作质量为在基本 分的基础上所设加减分项。根据各班组实际的工作特点确定工作质量的评分标准, 并提交到车间审核之后执行。依据各车间的实际管理特点与管理模式,相同专业 班组在各车间内应该统一制定工作质量的评价标准。 (5)工作量是指对员工所完成的工作数量的评价。班组长需组织班组员工采 取民主协商的形式确定工作量的得分标准,并提交车间经审核之后执行。作为员 工的绩效评价里最基本的得分,其得分标准是本班组工作流程和主要工作任务的 重要环节,依据完成某项工作的劳动责任、安全性、劳动强度、艰苦程度、工作 时间、技术要求等要素所制定的工作分值。与此同时,为更加客观反映班组工作 的实际,对于单项工作设定加减分的因素,对工作积分进行修正,更好的权衡班 组员工的工作所完成的质量,增加评价客观性。减分因素的评价是指某项任务所 完成时间出现延迟或完成的质量过低于预期的水平,则给予相应的减分;而加分 因素则是指若在完成任务的过程中碰到不确定的制约因素,如外力干扰,特殊天 气等情况,则根据天气因素或难度给予相应的加分或调节系数。

采取单项工作的 加减分因素其优点的具体表现如下: 一是能够摒除以往的单一定额考核模式,对单项工作得分从多个维度进行评 价。在先前工作积分制的考核中,并没有对工作开展难易程度和工作完成质量采 取多维度评价,而只是给出了单项工作一个定额的分值。所以,使用单项工作的 加减分因素的概念,从完成质量、特殊天气、工作难度等多个角度去评价单项任 务所得到的实际得分,更准确更实际的对员工工作的完成情况加以考核。 二是能够更为直观的体现出任务完成情况。根据实际完成情况,在任务结束 后于加减分因素的指标库里对加减分的因素加以筛选,清晰、直观的反映了员工 在实施该工作的过程中体现出的问题和该工作实际存在的难度,不仅可以在分数 的考核上体现奖惩分明,而且可以为员工意识到自身工作所存在的问题提供帮助, 帮助员工实现自我提升和自我改进,从而达到最终的绩效管理目的。

三是能够实现基层单位的关键业绩指标与班组员工的绩效考核有效承接。各种加减分因素的设计与选取充分考虑了分班组、部门和公司的业绩指标,把业绩 指标完全融入到各员工的工作当中去,切实起到监督、指导工作的作用,进而实 现公司发展、部门绩效和员工行为“三位一体”式的绩效管理的目标。 电力公司其核心组织即为专业生产班组,他们的绩效考核为全员绩效项目在 实施时的难点和重点。公司在不影响员工稳定的基础上,依据专业班组的实际生 产情况,运用以工作量的考核为主的各种工作积分制,杜绝专业班组当中存在“吃 大锅饭”的现象。所以,创建可量化工作积分制为生产一线班组的考核体系建设 地重中之重。 2.绩效指标体系构建原则 普通员工的绩效指标体系(即工作积分制)构建原则包括以下四个原则: (1)覆盖全面。自班组的工作职责为出发点,整合班组工作的任务清单。可 以从三个方面确保班组工作的任务清单能全面覆盖各班组的绝大部分工作,首先, 邀请经验丰富的班组长、技术骨干和生产单位负责人负责初稿梳理;其次,充分 的征求各生产单位班组意见,查漏补缺,同时依据班组实际情况对初稿做出修正。 最后,工作积分制在制定的整个过程都离不开工作任务清单确定,有关人员应随 时为班组工作任务的清单进行完善和提出意见。

<2)量化工作。各班组的“工作积分制”应主要体现量化考核,突出多劳多 得。扭转单纯扣分制在考核时存在的“不干不扣,多干多扣”的不良影响,提倡 罚懒奖勤的绩效文化,可以充分的激励一线班组员工。 (3)质量并重。虽然班组工作主要体现在工作量方面,为建设量化指标体系 的重点工作,但对于工作是否保量完成,我们还要采用工作质量加以评价。工作 质量的体现一般有以下两种典型的形式,其一是在工作任务完成之后,可以立刻 分辨工作质量的好坏。其二是即使工作任务完,还需要经过某个时间段运行检验, 才能分辨质量好坏。两种情况都能直接确定完成工作的质量采取的加减分形式, 依据严重程度来确定扣减积分的分数。 (4)全员参与。以公司的各生产单位作为主体进行量化指标体系建设,同时 提倡全员参与。公司从班组成员到分管领导均参与各专业班组的量化指标体系建 设的过程,各级人员都需履行重要职责。分管领导主要负责审核评分结果和工作 任务清单。而项目组负责工作任务的评分结果的汇总统计、梳理工作任务清单、 与生产单位负责人和领导沟通等工作。班组成员、班组长和生产单位负责人则为 具体的实施人员,评分和提出具体意见。

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